全国の店長・オーナーさん。PDCA、本当に回せていますか？

「PDCAを正しい順番でまわし続けている店長、オーナーの方は手を上げて下さい」

セミナーなどで、この質問をすると、手を上げて下さる店長やオーナーは、だいたい100人にひとりかふたり。
セミナー冒頭でのいきなりの質問ですので、パッと反応して手を上げるのにはまだ抵抗はあるかとは思いますが、それにしてもこの数、かなり少ないと思いませんか。

このコラムを読んでいる店舗経営者さまはいかがでしょうか？
PDCAを正しい順番でまわしていますか？

PDCAとは、PLAN（計画）、DO（実行）、CHECK（評価）、ACTION（改善）と言うビジネスの世界では多くの方が知っている、「仕事の順番」の基本中の基本です。

多くのビジネスマンがこのPDCAを正しく回しているつもりで仕事をしています。しかし、実際は全然回せてはいないのです。

店長やオーナーの皆さんもそれを自覚しています。

だから、手を上げられない・・・
だって、PDCAを正しく回せていたら、もっと成果が出るはずですからね。

PDCAを回せない店舗経営者の原因4つ

では、PDCAはなぜ正しく回せないのでしょうか？その理由は、PDCAの各フェーズ毎に存在します。

さて、あなたは、ここまで読んで胃が痛くなっていませんか？
もしも、思い当たる節があるのでしたら、覚悟を決めて続きを読んで下さい。
読んでいただければ、きっと、どこに問題があるのかが見えてくることでしょう。

「根拠のある計画立て」は時間がかかるが目標達成にかかせない

PDCAのPLANの段階で行うことはとてもたくさんあります。

よく「良い計画が出来上がったら、それはもう8割は目標を達成したこと同じだ」と言われます。逆に「状況は刻々と変化するので計画など立てることは無駄だ」と言われる方もおられます。

私はこのように考えています。

「『根拠のある計画』を立てているからこそ、状況の変化に柔軟に対応出来る！」

「根拠のある計画」とは、「調査」「分析」「仮説」「検証」「想定」「目標」「戦略」「戦術」「担当」「行程」などの要件が明確になっている「計画」のことを言います。
これだけの要件が明確に決まっていると、「状況の変化」に柔軟に対応出来るようになります。

ところが、計画には「思いつき」「思い込み」「過去事例」「他人事例」「習慣」などで立てたものもよくあります。
これでは、深く考えていないため、第2案や回避策などが出てきません。だから、原案に縛られてしまい問題が起きたときにその場でフリーズしてしまうのです。

ただし、「根拠のある計画」を作るためには「時間」「労力」が必要になります。
特に、きちんとしたPDCAに始めて取り組むときは、「調査」に時間がかかります。
分析の仕方や戦略の立て方がわからないともっと時間がかかります。

「スピード重視」を経営方針で謳っている会社の一部は、ここでこの「PLAN」を面倒に感じます。
これは「真のスピード重視」ではなく、「見せかけのスピード重視」です。

「真のスピード重視」を理解し、実践している会社は、この「PLAN」に時間を掛けることの目的とその効果を知っています。その効果として、最もわかりやすいのは、「PLANをきちんと作ると『やり直し』をしなくて済むようになる」、と言うことです。また「軌道修正」がしやすいという効果もあります。

不振店は「根拠のある計画立て」ができずやり直しにコストをかけている

仕事をする上で最も非効率的なこと、最も疲れること、最も意気消沈してしまうことは「やり直し」なのです。
いくら「スピード重視」で仕事をしていても、「やり直し」をする回数が多かったら、そして、せっかく「やり直し」をしても、また上手く行かなかったら・・・「労多くして功少なし」となるのです。

時間と労力を掛けて「根拠のある計画」を立てると、この「やり直し」が、大幅に削減できます。
もちろん、上手く行かなくなることはあります。

しかし、そんな時でも「根拠のある軌道修正」が出来るので、「再びやり直し」となる可能性が減るのです。

不振店や不振企業の多くは、この「やり直し」による「時間」「労力」「コスト」の無駄が非常に多くなっているのですが、なかなかそこに気づいていません。

損益計算書を作るときに「やり直し」という勘定科目でその問題を集約したらわかりやすいんでしょうけどね。

「根拠のある計画」を立てるためのPLANを叶えるための順序とは？

では、「根拠のある計画」を立てるためのPLANとは、具体的にはどういうものなのでしょうか。

それが、前回お伝えした「現在地を知る」という作業になります。

前回は、「現在地」とは「お店の強み弱み」を知ると言うことだ、と簡単にお伝えしました。
「お店の強み弱み」の元になる考えは、コラムの第1回でお伝えした「新・売上公式」で図ることになります。

「新・売上公式」の「吸引力」については、このコラムが先に進むにつれてもっと詳しくお話しする予定ですが、いまは、第1回のざっくりとした内容だけもう一度見直しておいて下さい。

さて、この「新・売上公式（ポテンシャル×吸引力）」から「お店の強み弱み」を見つけ出すには、「店長による自己評価」「お客様による評価」「スタッフによる評価」「上司による評価」「データによる評価」が必要になります。

店長が知っておきたいお店のための「自己評価項目」

「店長による評価」とは、店長自身が、お店の「ポテンシャル×吸引力」についての情報や評価などを、どこまで細かく把握しているかを自分で自分を評価するのです。

例えば、私の研修では下記のような質問に対して店長に自己評価をしてもらっています。（注：飲食店のケースです）

ポテンシャルについて

立地について

商品について

お客やスタッフの声、統計データなどを参考に戦略戦術を立てること

他にも、「ひと・スタッフ・店長」について、「価格・販売促進」について細かな質問に答えていくことで、自分の店の「店舗力＝現在」を知る作業を行うのです。全部で100問近くあります。

実際には、これらの質問に答えるには、事前に「お客様へのインタビュー・アンケート」や「スタッフへの満足度調査や面談」なども必要になります。

またPOSデータの分析や、商圏人口などの統計データの収集も必要です。

チョット面倒に感じるかも知れませんが、これらをきちんと行うことで、根拠のある「強み弱み」が具体的になって来るのです。そして、その「強み弱み」を元に、今度は「戦略戦術」を立てて行きます。

マクドナルドで行われていたローカル戦略の実例とは

私がいた時代のマクドナルドでは、店長はこの「戦略戦術」を立てることにかなりの労力を使っていました。
新人店長時代は、先輩や上司からこれを徹底的に鍛えられました。

今も、この「戦略戦術」は立てているようですが、企業としてグローバル志向が高まっているせいか、ローカル戦略についてはあまり重要視されていないように思います。
それが、今の不振の原因の1つでもあると思うんですけどね・・・

ただ、昔も今も、自店舗およびローカルエリアの戦略をきちんと立てて実行しているフランチャイズオーナーは存在します。

そんな彼らは、自分たちの店舗力や足下商圏をしっかりと見た上で「根拠のある戦略戦術」を立てて実行しているので、地元から愛される無くてはならないお店となっているのです。
ローカルチェーンというのは、この「戦略戦術」を持って実行してこそ成功するのだと思います。

次回は、ローカルで成功している彼らがどのようにして「強み弱み」を戦略に結びつけているのかについてお話ししましょう。

お楽しみに。